2010年初，天普阳光鲁中片区新一届领导班子成立了。针对片区所辖四家公司都处在山东省饲料市场发展与竞争最为成熟与激烈的临朐、青州、临淄地区，片区经营团队分散深入一线蹲点工作，内查外调，把脉片区经营上最突出的问题。2月春节前夕，片区召开了一次片区年度经营工作方向明确会议。会上，明确点明了鲁中片区2010年度要坚决贯彻执行集团总部提出的“调整结构，精益管理，创新模式，稳健发展”十六字方针，结合鲁中片区实际情况，就是要重点抓住片区内部现场6S这个“牛鼻子”，展开年度内各项精益管理包括经营安全管理活动；与时俱进地搞活片区大服务，片区内部协同运作，打掉部门框框，以全力服务好市场外部为唯一经营工作目的；开展岗位技能培训，重点是要帮助农民工兄弟向产业工人首先在技能上完成转变，由制造人员的质量来确保制造产品的质量，把稳定并为市场接受的产品连同市场叫好的服务，一道提供给我们的市场用户；片区内部做亮做稳的同时，由总经理带队，荡漾开市场新做法及渠道创新的研击波，初期着重点放在产品结构调整上，后期市场工作发力点必须放在市场渠道创新上，借助于产业链资源整合，把市场服务力切实做到市场买家的心里去。如此实现天普阳光鲁中片区2010年度经营上的稳健提升与今后可持续发展。
眼睛向内，首先抓住了“牛鼻子”
半年以前，大家主要精力都放在了外部市场日趋激烈的竞争方式应对上，常有忙不暇接、顾此失彼、没完没了的感觉。刘杰总经理带领一班人在经过了一个多月的内查外调后，以市场需求的满足为根本导向，向内求源，层层剥皮，找到了半年多来困扰鲁中片区经营的根本要素，这就是片区内部现场没有做好6S。
牛鼻子找到了，得合适的人来牵。以往集团也曾花大价钱外部聘请老师专门讲过6S，可培训后不久，如泥牛如海，没了踪影。员工新手多，管理不长效，得全员参与，这真是一个系统的、长期的、基础的工作。短期看也是份“出力不讨好的”工作，可6S是公司生存与发展的大基础。为此首先成立了片区6S工作小组，片区总经理任组长，行政专员、生产专员任副组长，各自负责管理片区后勤现场6S和生产现场6S。与之相对应，片区各公司也成立了由内务经理、生产经理任组长的两支现场6S工作队。责任有了，队伍有了，区划小而清晰了，怎么干呢？
片区研究后，决定从一个公司一个公司的现场全员6S培训入手。片区生产专员张少为作培训师，行政专员做会议组织者，历时4天，每家公司培训时间在3-5个小时不等，讲得深刻、直观又直接，会后就能照着做。
新的问题又来了，各个现场6S效果时好时差，出现了保持难。为此，片区6S小组分析认为，初期采取奖罚督促办法很有必要，因为大家都没有这种习惯，有些部门经理也没有。片区同时出台了加强天天6S巡查、周周公司自查一次并公布奖罚的具体管理要求。很快效果大为改观。片区又规定了每个月具体达标重点区域，月月推进。同时，片区刘杰总经理也参加月度大检查，严格片区6S奖罚制度，半年内，共有三家公司受奖，二家公司受罚，一家公司受片区通报。多管齐下，半年努力，我们终于取得了六月份鲁中片区各公司现场6S没有低于85分的初步胜利成果。而天天6S，天天好心情，今天正成为越来越多的天普阳光鲁中人的思想意识与自觉行动。
聚焦经营，浓缩成立了“产品部”
6S本身不是目的，让6S为片区经营添砖加瓦才是方向。生产现场、后勤现场有了大的初步改观，为片区持续稳健经营、安全经营基本扫清了道路。总部按工作职能特征，设立了各公司的原料部、生产部和品管部，可市场反映回来的问题，往往不是任何一个部门能解决的，总经理又重点负责突击外部市场工作，而市场反映的问题是不能分秒耽误的，怎么办？鲁中片区针对这些情况，在取得总部支持后，大胆将上述业务关联性极强的三个部门合三为一，浓缩成了“产品部”，跟着任命了产品部经理。这一组织行政框架的创新，带来了新的管理活力。成立产品部后，各公司的市场意见反馈速度大大提高，内部三部门之间的无形壁垒瞬间灭失，一个办公室办公，工作始终都围绕着一个中心-----做稳产品质量-----展开，有事就碰头议，一议就有落实，一落实就把当下问题克服掉，从原料供应商的卸车，到生产制程的问题点，从成品装车出厂到市场用户意见，一条龙汇集到了公司产品部来。有人形象地说，产品部就像一团面筋，把以前各自为重的三个部门牢牢地粘成了一团，这话没有说过份。在鲁中片区，产品部实在成了一个公司产品质量QC（QUALITY CONTROL）中心了。自产品部成立以来，人为质量事故率几乎降到了零。这极大地支持了片区各公司市场工作的进一步开展。
客户眼光，月度考核起“服务力”
好产品也得会吆喝。这种吆喝，不能虚，得实实在在才行。这种吆喝，说白了，就是客户对公司产品之外的服务需求。
早在2010年1月份，鲁中片区刘杰总经理就曾与行政专员专门探讨过“片区服务力”专题，具体包括厂区内见人不笑不语低头而过、客户来了不起不立不双手接递、问不知答非题、态度自我、不顾及用户心理感受等。为此片区从2月份开始第一次规范了窗口服务要求，从营业室、地磅室人员服务规范到装卸队、伙房人员工作服务规划，由各公司内务部负责贯彻落实转变为行动，这期间表现较突出的有临朐公司装卸队长胡德亮等一批窗口服务优秀代表出现。到6月中旬，片区再次组织进行了一次“饲料厂的窗口服务与礼仪培训”，会后即出台了《天普阳光鲁中片区服务转型十点落实情况月度考核表》，具体是：
1、做到两米以内见人微笑。
2、全员做到礼貌用语：
见到客人说您好，欢迎光临！分手时说再见，欢迎下次光临！见同仁，第一次见面说您好或早上好、下午好、晚上好！重复见面，先微笑，同时举手（与肩平）致意！
3、全厂推行早点名统一规范。
早点名结束，大家一齐喊：“123,我们的服务是最棒的！”之后进入岗位。
4、电话响后三声之内有人接听，客人来访进门有人站立接迎，坐下三分钟内送上茶水或白开水，五分钟内有人接待，客人离开公司送至部门办公室门外。
5、全公司窗口岗位人员推行普通话。
6、服务窗口员工接递东西一律站起（立）双手接递。
7、上班时间统一穿片区统一的岗位工作服上岗。
8、各公司伙房工作人员就餐时间统一站立服务员工用户用餐。
9、各公司门卫统一着警卫服装，上班时间设立值勤岗（台）或及时走出门卫室做好导引、联络、登记服务事宜。
10、各公司开始一月一评服务之星活动。同时设立光荣榜，张贴服务之星照片，进行服务事迹简介。
现场观测到，有的非常熟悉的客户，对这种服务转型很是受感染。我们只是稍抽回一分随意，稍多递出一分尊敬，服务的境界就立马出来了。片区也认识到，服务跟6S一样，只有开头，没有结束。并且服务是全员的、全程的、全天候的、用心服务，公司里外都是客，员工相互也是客，都得相互服务好，鲁中片区服务工作要持续深入、多彩提升，自始至终都离不开管理，而这正是我们以前所欠缺的地方。鲁中片区的厂内服务尽管才正式开始，却深知含足了郑重。我们相信，随着鲁中片区内部服务活动的不断深入，月月考核，最终最大的利益是每个天普阳光鲁中人服务之心的磐石般幸福确立。
融随行业，顺势构筑好“产业链”
每月在临朐一个县域市场上就充斥着近50个饲料品牌产品，有70多家大小规模不等的杀鸭厂，一个月高峰期饲料总需求量在8万吨左右。这既说明了当地畜禽养殖业的规模发展之大，也昭示了当地饲料产品市场上的竞争难免激烈。自2008年5月间起当地杀鸭厂就在亏损边缘一直徘徊至今，进入2010年以来半年间，鸡料、猪料市场也是狼烟四起。鲁中片区其他公司所面临的市场竞争情况，跟临朐公司大致相同。商场真变成了战场。作为指挥员，其作用首先在于先于他人研透战场各种大的新的趋势并借势而为。以正求稳，以奇取胜。片区总经理刘杰首先带队对鲁中当地及周边的鲁南、济南、鲁北、胶东市场竞争态势及程度、行业大的变化新特征、新做法，进行了二月余的持续探索与深入全面思考。
在直面用户时，听到了他们对市场现实服务力与组社的呼声；在直面同行者时，见到了他们市场现实服务力的表现行动；在直面政府有关部门时，预见到了未来三年山东省广大农村即将发生的重大变化及其对我们经营的直接影响；一圈下来，当再次直面当地及周边市场全局时，片区经营团队一班人的心里终于拿定了自己的市场战略战术，这便是：以“抓鸡逮猪走出去”作为天普阳光鲁中片区的市场战术，以“打通产业链两端，带头组建合作社，分两步走”作为天普阳光鲁中片区的市场战略，因为行业今天已经发展到了聚落跟聚落、产业链跟产业链之间的竞争，就是离开了单纯一点上的单打独斗，根本拼的是产业链综合发力之大小，由此引发出来的养殖合作社大潮是今天各饲料集团当前阶段巩固终端用户的渠道，也是明天各饲料集团未来再发展之根，围绕鲁中片区的几个县市区行业的新发展新变化新形势也正是这种情形。
调查研判决策具体明确后，片区各公司即展开上述市场战术落实跟战略初步尝试，如青州、临朐、寺头公司的走出去战术行动；如临淄、寺头公司产品结构调整战术战略行动；如临淄欣阳公司的欣阳养鸡专业合作社运作战略初探、如临朐天普肉鸡合作社模拟运作战略尝试等。
融随行业，顺势构筑好“产业链”，任再重，道再远，天普阳光鲁中人都会是方向明确不动摇，信心坚定永前行。
金麦收割归仓日，又逢一轮年中时
回顾说鲁中片区半年来打造内功的历程，步步艰难却终被我们一一克服；月月进步，根在我们班子成员团结一心，思在精进上。展望2010年下半年，鲁中片区内外部工作方向更加明确，集体的步子将会是更加坚定，我们的信心也更足更大了，因为半年以来我们的练好片区内部，支持市场外部开发的目标现在正在走近。2010年下半年，我们鲁中片区全面经营管理主题，总的讲依旧是进一步贯彻执行好集团总裁史效华先生于年初提出的“调整结构，精益管理，创新模式，稳健发展”十六字经营方针，具体到我们鲁中片区又细化分为两个经营管理侧重点，一是片区内部工作总体侧重点是继续做稳产品质量，全员搞活增值大服务，二是片区市场工作总体侧重点是在持续做强“抓鸡逮猪走出去”战术行动的同时，更会在整合片区当地及周边县市区产业链资源方面投放更大精力，上半年我们在这方面的步子不大，下半年里这种步子我们更不会停顿下来。在市场迷乱之时，片区的引带作用显得尤为重要。
下半年里，我们鲁中片区还要开始打造面向未来的能力，这包括总经理以上人员的系统思维与运营能力，内部无边界运作能力，猪料型公司运作能力，新商业模式探索与市场渠道创新能力，经营环境的能力，上述五种能力的具备，首先需要有一个价值型高绩效团队。如何打造出这样一支团队呢？这要从价值取向一致的取得开始，大家忠诚于天普阳光事业，强化协作能力，人人持空杯心态，简单做人，踏实做事，跟军人一样坚守自己的责任与使命，有执行力，充满激情，个个一直积极正向思维与做事，在今后的工作中，只有如此持久熏修才有可能。
西方有一句谚语：“含泪播种的，必将欢呼收割！”对天普阳光鲁中片区2010年上半年内功打造主要事件的采访虽然结束了，但天普阳光鲁中人前进的脚步时刻响于笔者的耳际，通过这朴实夯奋的足音，笔者似乎看到了鲁中片区更好的未来。
