一、脑力劳动者的管理

　　我们的企业管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。

　　一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，怡然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！”

　　人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”

　　老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。

　　还有一个案例也是大家都知道的，说的是一幅漫画，上边是一个公司中层经理，在自己的办公室里，脚放到了桌子上，抽着烟，脑后两个字——思考。

　　可是，没有人知道他在思考什么，是与工作有关的呢，还是无关的？

　　这就是知识工作者的特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心；你不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态。但是，你又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。

　　二、中国人的特殊性

　　你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。

　　我们的老板叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”

　　“是！”

　　一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。

　　一遍比一遍认真，非常干净。

　　当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”

　　“好的，王总。”

　　一遍，两遍，三遍……

　　到第四遍的时候，“已经擦干净了，王总。”

　　“几遍了？”

　　“三遍。已经很干净了。”

　　“哦，还差三遍，继续。”

　　这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板是不是有毛病呀？“

　　当擦完五遍的时候，实在是受不了了，扔下抹布，转身就走。

　　你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的、你预计的那个。

　　但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？

　　三、由个体改变而产生效益的困难

　　木桶原理的大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。

　　如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是那些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能最强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？

　　在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？

　　改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。

　　改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为，要想把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是不划算的。

　　怎么办？ 这就是管理很难“落地”的第三个原因。

　　管理的实质究竟是什么

　　大家都知道，管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。

我们中华文化中，易经的核心思想是太极，太极的核心思想有两点：好与坏、对与错是事物两个不同方面，不可分割；没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”，“是”与“非”是动态的不断在互相转化的。

　　什么意思呢？

　　一方面，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你解决掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你解决掉了，自然好与是的部分也就不存在了。

　　从另一方面来看，事物的“是”与“非”，都只是事物的一个部分，任何事物都不可能百分之百正确，也不可能百分之百错误，只是正确与错误的程度不同而已；而且，同一个事物的“是”与“非”又是在不断的相互转换的，所以，我们要的并不是要把“非”解决掉，而只是要把“非”控制到一定的范围，让它不要对整体产生太大的危害和影响而已。

　　这就是事物发展的本质。人是这样，事是这样，物是这样，管理依然是这样。

　　再回到我们的管理中来，我们真的是要“解决问题”吗？不是吧。

　　我们要的并不是要去“解决问题”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。这就是我们管理的实质。

　　管理的目的就是要达到“快乐”与“高效”

　　让我们的员工在工作中感到快乐，这样自然就能“解决”上边提到的三个问题，自然就能够让我们的企业产生“高效”。

我们的管理要把注意力更多的放到对员工心理的掌控和理顺上；

　　我们的管理并不是要一味的解决问题，而是要规避和控制。

　　现实中，要理顺员工的心理，让员工快乐的工作，就要理顺我们企业的工作流程，给员工设定合理的岗位。所谓的合理必须达到两个标准：

　　一、普通人就能基本胜任

　　如果一个岗位我们换了三个人，都不能胜任，那么，这个岗位本身就有问题，要么是该岗位职责、业务、权利与其他岗位有冲突，要么就是企业以前有个能力很强的人，我们专门为他设立了这个岗位，但他走了，就留下了一个“超人陷阱”。

　　二、一定要给员工可发展的空间

　　中国人的特殊性就在于目标性强，我们的员工在做事情的时候，一定要给他们一个“心中的太阳”，让他感到努力做这件事，他能够有多大发展前景，如果没有这个“心中的太阳”，他不可能有很高的积极性，甚至会拒绝和破坏。

　　西方管理提倡一个萝卜一个坑，在中国千万不要死板的照搬，你即使要设立这些“坑”，那你的“坑”也一定是可伸缩的“坑”。中国人最怕的就是被束缚，你可以规范他，但一定不要束缚他。所以，用岗位来规范员工的同时，必须为他提供一个“心中的太阳”。

　　从总体入手

　　有座桥，非常坚固，能跑车，能走人，可是，一队士兵走过去，桥却塌了。为什么？就是因为士兵的步伐一致，而且正好与桥的震动频率一致，形成长时期的共振，桥终于承受不起了，塌了。

　　回到我们的管理上来，试图通过改变多数个体行为，来实现我们整体效益的提升，几乎是不可能的，但如果我们能把多数个体的行为“方向”、“节奏”通过手段与公司的发展方向和节奏同步起来，就能够在每个个体只改变很小部分的情况下，产生整体强大的“共振”，带来我们整体效益的巨大提升。